إدارة المشاريع في ظل تبنينا لثقافة عمل جديدة: 7 خطوات سهلة للإدارة


بقلم كينيث ستينس، الرئيس التنفيذي لشركة Sensei Project Solutions

كيف يبدأ العمل في مؤسستك؟ هل يمكن لشخص تكوين فكرة ما ويبدأ في العمل عليها أو هل هناك عملية رسمية لتحديد ما العمل الذي يستحق الجهد المبذول وما هي المبادرات التي يتم تمويلها وتزويدها للموظفين؟ وماذا عن إدارة العمل والمشاريع من البداية وحتى النهاية؟

في العديد من المؤسسات، يتعرض العمل "للفقدان" في مكان ما طوال فترة التنفيذ وكنتيجة لذلك يتم إهدار الوقت والمال. تقوم المؤسسات الناجحة بإدارة دورة حياة العمل بشكل استباقي من البداية إلى النهاية. بالنسبة لأعمال المشاريع، هذا يعني وجود عملية إدارة شاملة من البداية إلى النهاية والتي تقوم أولاً بتقييم المبادرات التي تستحق القيام بها ثم تقوم بإدارة تلك المبادرات من خلال العمل الذي يؤدي إلى نجاح تنفيذ المهام وإنهائها على أكمل وجه.

في إطار عملية الإدارة، يمكن للفرق اختيار أفضل الطرق لإنجاز المشاريع، سواء كان ذلك باتباع نهج تقليدي أكثر أو نشيط أو خليط من النهجين السابقين. وبغض النظر عن ذلك، فإن البحث الذي أجرته شركة Sensei Project Solutions استنتج أن أفضل عمليات إدارة الممارسات تشمل عادةً الخطوات السبعة التالية:

الخطوة 1: دراسة الجدوى الأولية

في مرحلة الاقتراح، يقدم المستخدم دراسة الجدوى الأولية كاملة مع بيان بالمشكلات والمزايا المتوقعة والتقديرات الخاصة بالتكاليف والموارد. وهذا أيضاً ما يطلق عليه معهد إدارة المشاريع® "وثيقة المشروع" وقد تعرفه على أنه "نموذج طلب قبول المشروع" أو ما يماثله. الهدف من دراسة الجدوى هو توفير معلومات كافية للحصول على إذن للمتابعة في العمل. في كثير من الأحيان، يتم إهدار الكثير من الوقت والجهد أيضاً في إعداد دراسة جدوى مفصلة، إذا لم يتوافق الاقتراح

rich heading alt

4 أسرار لتوفير أماكن عمل متصلة

لقد تغيرت طريقة عملنا معاً بصورة جذرية في السنوات الأخيرة. تعلم كيفية استباق الأحداث في بيئة أعمال دائمة التغير.

احصل على الكتاب الإلكتروني (باللغة الإنجليزية)

مع أولويات الشركة. لذلك سوف تشتمل المنظمات الأكثر نضجاً على تقييم استراتيجي كجزء من الاقتراح الأولي. يسمح ذلك لمقدم الطلب بتقييم كيفية مواءمة الاقتراح مع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وهي طريقة سريعة لتحديد ما إذا كانت المبادرة تستحق المتابعة بشكل أكبر. وهذا يتطلب درجة مرتفعة نسبياً من النضج، على الرغم من أنه يتعين على فريق الإدارة العليا تحديد الأهداف الاستراتيجية والقياسات الداعمة لها والاتفاق عليها.

الخطوة 2: مراجعة الإدارة

بمجرد الانتهاء من دراسة الجدوى، يتم تقديم الاقتراح للموافقة الأولية. وعادةً ما تتمثل الجهة المصدقة في رئيس قسم أو مدير مكتب إدارة المشاريع. وسوف يدرسون مزايا كل اقتراح على حدة لتحديد ما إذا كان هناك مبرر كاف لتقديمه إلى اللجنة التوجيهية. في حالة عدم وجود تقييم استراتيجي رسمي، عادة ما تكون هذه هي الخطوة التي تحدد فيها الجهة المصدقة مواءمة الاتجاه الاستراتيجي للمؤسسة. في هذه الخطوة، نتحقق أيضاً من مدى اكتمال الاقتراح والتأكد من وجود جميع المعلومات الصحيحة للسماح للجنة التوجيهية التنفيذية بالاختيار من بين أفضل الاقتراحات في الخطوة التالية.

إذا كان حجم مؤسستك صغيراً أو لا يستطيع سوى عدد قليل من الأشخاص إرسال الاقتراحات، يمكن دمج خطوتي الموافقة في واحدة.

الخطوة 3: مراجعة اللجنة التوجيهية

في مرحلة الاختيار، تقوم اللجنة التوجيهية بمراجعة جميع الاقتراحات التي وافقت عليها الأقسام بشكل جماعي مقارنة بالميزانية الإجمالية والموارد المتاحة.

بالنسبة للمؤسسات التي لها تقييم استراتيجي رسمي، سيكون هناك قائمة رقمية بالأولوية من الاقتراحات. وضمن إطار تلك القائمة المرتبة حسب الأولوية، يتم بعد ذلك تقييم المبادرات لتحديد احتياجات التكلفة والموارد. وعادةً ما تقوم اللجنة التوجيهية، بميزانية محدودة، باختيار الاقتراحات التي يمكنها تمويلها فقط. كما يتم تقييم الاقتراحات مقارنة بالموارد المتاحة، عادةً عن طريق الأدوار و/أو المهارات.

وتوجد عدة اعتبارات وفروق دقيقة تشكل جزءاً من مراجعة اللجنة التوجيهية. أولاً، هناك قرار حول تضمين مشاريع قيد التنفيذ بالفعل أو تركها دون تغيير. ومن خلال وضع المشاريع في الاعتبار، فإنها تصبح رهن للإلغاء؛ ويؤدي عدم وضعها في الاعتبار إلى تخصيص الموارد التي تعمل بالفعل على تلك المشاريع، مما يعني أن تحديد الأولويات سيكون على أساس توفر الموارد المتبقية. ثانياً، هناك اعتبار للعمل الذي لا يتعلق بالمشاريع في المؤسسة، مثل نهج "سير العمل كالمعتاد" (BAU) والدعم والإدارة، وما إلى ذلك. يجب على اللجنة التوجيهية، قبل أن تتمكن من تحديد أولويات المبادرات على أساس توافر الموارد، أن تقرر ما إذا كانت ستعيد تخصيص الموارد للعمل الذي لا يتعلق بالمشاريع أو وضع هذا العمل في قائمة الأولويات نفسها. تختار معظم المؤسسات تخصيص نسبة من الوقت لعمل لا يتعلق بالمشاريع والمؤسسات التي لا تختار ذلك ستبالغ في تقدير قدرتها على التنفيذ فيما يتعلق بقائمة المشاريع الواردة.

الخطوة 4: النطاق المفصل والجدول الزمني

إن الاقتراحات المنفذة أثناء مراجعة اللجنة التوجيهية تعتبر مشاريع رسمية وتنتقل إلى مرحلة التخطيط. إذا لم يشارك مدير المشروع في المراحل المبكرة، يتم تعيين مدير مشروع لإنشاء النطاق المفصل والجدول الزمني الأساسي وخط الأساس الأولي. ومن الممكن أن تستغرق تلك العملية وقتاً طويلاً، وعادةً ما تحقق نجاحاً أكبر إذا تمت بالتعاون الوثيق مع الفريق المخصص للعمل في المشروع.

تختلف نتيجة هذه الخطوة قليلاً حسب المؤسسة وحجم المشروع. وينبغي كحد أدنى أن يكون لدينا الآن خطة رسمية لإدارة المشروع ذات نطاق مفصل وجدول زمني يعتمد على الجهد، ولكن في المشروعات الكبيرة، يمكن أن تشمل هذه الخطوة أيضاً خطط الاتصالات واتفاقيات الموردين وسجل المخاطر، وأكثر من ذلك بكثير.

الخطوة 5: مراجعة الجدول الزمني لخط الأساس

في مرحلة الموافقة على "مراجعة الجدول الزمني لخط الأساس"، نقارن حالة العمل الأصلية، بما في ذلك تقديرات التكلفة والموارد حتى النطاق المفصل والجدول الزمني اللذين أعدهما مدير المشروع. إذا كانت المبادرة ما زالت مفهومة، فسيتم الموافقة على المشروع وإحراز تقدم في هذه العملية. إذا كان هناك فرق كبير بين حالة العمل والنطاق المفصل، يمكن إعادة وضع المشروع في مرحلة تحديد الأولويات.

الخطوة 6: تنفيذ المشروع

في مرحلة التنفيذ، سيعمل فريق المشروع على إنجاز المشروع الرئيسي وتعقب التقدم على طوال فترة التنفيذ. تعتبر مرحلة التنفيذ من أطول خطوات الإدارة حيث يتم تنفيذ العمل بشكل فعلي. سيكون لبعض المؤسسات خطوات إدارية إضافية هنا، مثل الموافقة بالتوقيع على احتياجات العمل واعتماد التصميم، وما إلى ذلك، ولكن غالباً ما تكون هذه المنهجية محددة.

يعد الاتصال والتعاون أمران في غاية الأهمية في الوقت الذي تتعقب فيه الفرق تقدمها نحو تحقيق أهداف المشروع، وتقديم تقارير حول الإنجازات البارزة، ومراقبة التباين في الخطة، وتعقب تغييرات النطاق، وأكثر من ذلك بكثير.

إذا حدث تأخير كبير في المشاريع أو تغييرات كبيرة في النطاق، فقد يكون من الضروري أحياناً أن تكرر اللجنة التوجيهية عملية تحديد الأولويات وتقييم قائمة المشاريع لتجنب الإفراط في تخصيص الموارد وزيادة عبء العمل، ولكن فيما عدا ذلك ينصب التركيز كله على تنفيذ المشروع.

الخطوة 7: مراجعة إكمال المشروع

يقوم الفريق في مرحلة الإكمال بإجراء مراجعة ما بعد المشروع وسيقوم مدير المشروع بإنهاء المشروع من خلال طرح الموارد وإنهاء عقود الموردين. وتعتبر هذه فرصة جيدة لتقييم ما إذا كان المشروع يحقق أهدافه وإذا تعلمنا شيئاً يمكن استخدامه في مشاريع أخرى في المستقبل.

واستناداً إلى طبيعة المشروع، قد يكون هذا أيضاً نقطة البداية لـ "تحقيق المكاسب"، حيث نتعقب ما إذا كان المشروع قد حقق المكاسب المتوقعة بمرور الوقت.

لوضعها في المقدمة والوسط، قم بتضمين عملية الإدارة الخاصة بك في Project Online للحصول على رؤية داخل إطار الجدول الزمني للمشروع والمخطط الزمني الكامل للمشروع.

-

يعتبر كينيث ستيينس خبيراً في إدارة المشاريع وإدارة قوائم المشاريع وهو أيضاً مؤلف أفضل كتب الممارسات لـ Microsoft Project وProject Online. كما أنه مؤسس Sensei Project Solutions، وهو أحد شركاء Microsoft الرائدين، حيث يساعد المؤسسات على تحقيق أهدافها الاستراتيجية من خلال أفضل ممارسات إدارة قوائم المشاريع وإدارة المشاريع باستخدام تقنية Microsoft.

منتجات ذات صلة

كمبيوتر surface محمول يعرض تطبيق Word‏

بدء استخدام Office 365

إليك تطبيق Office الذي تعرفه بالإضافة إلى الأدوات التي تساعدك على العمل بشكلٍ أفضل مع الآخرين، بحيث يمكنك إنجاز المزيد من المهام في أي وقت ومن أي مكان.

الشراء الآن

مقالات ذات صلة

5 ميزات في برامج إدارة المشروعات لا يستخدمها فريقك
قراءة المزيد
مستقبل التخطيط - تخطيط المشروعات عبر الإنترنت في السحابة
قراءة المزيد
دليل مدير المشروعات للتخطيط لمشروع متكامل
قراءة المزيد
الأسباب الستة غير الواضحة وراء إخفاق خطة المشروع
قراءة المزيد