Administración de proyectos en la nueva cultura del trabajo: 7 sencillos pasos de gobierno


Por Kenneth Steiness, CEO de Sensei Project Solutions

¿Cómo comienza el trabajo en tu organización? ¿Alguien tiene una idea y empieza a trabajar en ella o existe un proceso formal para decidir qué merece la pena hacer y a qué iniciativas se dedican los fondos y el personal? ¿Y con respecto a la administración del trabajo y los proyectos de principio a fin?

En muchas organizaciones, el trabajo se "pierde" en el camino y, como resultado, se malgasta el tiempo y el dinero. Las organizaciones con éxito administran de forma proactiva el ciclo de vida del trabajo de principio a fin. Para el trabajo relacionado con los proyectos, eso significa contar con un proceso de gobierno integral que primero evalúe las iniciativas que merece la pena impulsar y, después, las administre a través del proceso hasta conseguir la ejecución y la clausura correctas.

Dentro de la estructura de un proceso de gobierno, los equipos pueden elegir los mejores métodos de entrega de los proyectos, ya sea mediante un enfoque más tradicional, ágil o híbrido. Pero los estudios realizados por Sensei Project Solutions demuestran que un proceso de gobierno de procedimientos recomendados generalmente implica los siete pasos siguientes:

Paso 1: Caso empresarial inicial

En la fase de propuesta, el usuario remite el caso empresarial inicial junto con la definición del problema, los beneficios esperados y los presupuestos de costes y recursos. Esto también es lo que el Project Management Institute® (Instituto de administración de proyectos) denomina Project Charter (Acta de Constitución del Proyecto) y que puede que conozcas como Formulario de solicitud de proyecto o un nombre similar. El objetivo del caso empresarial es proporcionar la información suficiente para obtener la autorización para continuar. A menudo, se dedica demasiado tiempo a un caso empresarial muy detallado, esfuerzo que se puede malgastar si la propuesta

Cuatro secretos para un área de trabajo conectada

La forma en que colaboramos ha cambiado drásticamente en los últimos años. Obtén información sobre cómo estar un paso por delante en un entorno empresarial que cambia continuamente.

DESCARGAR EL E-BOOK

no coincide con las prioridades de la empresa. Por tanto, las organizaciones más maduras incluirán una evaluación estratégica como parte de la propuesta inicial. Esto permite que el solicitante evalúe cómo se alinea la propuesta con los objetivos estratégicos de la organización y es una forma rápida de determinar si merece la pena continuar adelante con una iniciativa o no. Esto requiere un alto grado de madurez dado que el equipo de altos directivos tiene que definir y acordar los objetivos estratégicos y sus correspondientes objetivos cuantificables.

Paso 2: Revisión departamental

Una vez completado el caso empresarial, la propuesta se remite para su primera aprobación. Aquí, el aprobador suele ser un jefe de departamento o un Director de gestión de proyectos. Examinarán de forma individual los méritos de cada propuesta para determinar si está lo suficientemente justificada para remitirla al comité de dirección. En caso de no existir una evaluación estratégica formal, en este paso el aprobador normalmente determina la alineación con respecto a la dirección estratégica de la organización. Durante este paso, también se revisa la integridad de la propuesta y se comprueba que incluya toda la información adecuada para que el comité de dirección ejecutiva pueda seleccionar entre las mejores propuestas en el paso siguiente.

Si la organización es pequeña o solo un grupo seleccionado puede remitir las propuestas, los dos pasos de aprobación se podrían consolidar en uno solo.

Paso 3: Revisión del comité de dirección

En la fase de selección, todas las propuestas aprobadas por los departamentos son revisadas de forma colectiva por el comité de dirección, de acuerdo al presupuesto general y los recursos disponibles.

En las organizaciones con una evaluación estratégica formal, habrá una lista numérica de propuestas, organizadas por prioridad. En el contexto de esa lista de prioridades, las propuestas se evalúan de acuerdo a las necesidades de costes y recursos. Con un presupuesto limitado, el comité de dirección normalmente selecciona las propuestas que puede financiar. Las propuestas también se evalúan en función de los recursos disponibles, generalmente por roles y/o aptitudes.

Como parte de la revisión del comité de dirección se incluyen varias consideraciones y matices. En primer lugar, la decisión de incluir los proyectos que ya están en curso o no modificarlos. Si se incluyen en la consideración, pueden ser cancelados; si no se incluyen, se confirmarían los recursos ya destinados a estos proyectos, lo que significa que la priorización se basaría en la disponibilidad restante. En segundo lugar, la consideración del trabajo de la organización que no se corresponde a proyectos, como los de Gestión Rutinaria de la Actividad Empresarial (BAU), Soporte técnico, Administración, etc. Antes de poder priorizar las iniciativas en función de la disponibilidad de los recursos, el comité de dirección debe decidir si se realiza una asignación previa de los recursos al trabajo que no se corresponde a proyectos o si ese trabajo se incluye en la propia priorización. La mayoría de las organizaciones optan por asignar un porcentaje del tiempo al trabajo que no se corresponde a proyectos y las que no lo hacen suelen sobrevalorar su capacidad para ejecutar la cartera de entrada.

Paso 4: Ámbito detallado y programación

Las propuestas que superan la revisión del comité de dirección se consideran ahora proyectos formales y pasan a la fase de planificación. Si un jefe de proyecto no ha participado en las fases iniciales, se asigna uno para diseñar el ámbito y la programación detallados, y la línea base inicial. Esta puede ser una actividad laboriosa y suele resultar más productiva si se realiza en estrecha colaboración con el equipo asignado para trabajar en el proyecto.

El resultado de este paso variará en función de la organización y el tamaño del proyecto. Como mínimo, habría que contar con un plan de administración de proyectos formal con un ámbito detallado y una programación con recursos y basada en esfuerzos, pero en proyectos de gran tamaño, este paso también podría incluir planes de comunicación, acuerdos con proveedores, un registro de los riesgos y mucho más.

Paso 5: Revisión de la programación de línea base

En el punto de aprobación "Revisión de la programación de línea base", se compara el caso empresarial original, incluidos los presupuestos de costes y recursos, con el ámbito detallado y la programación preparados por el jefe del proyecto. Si la iniciativa sigue teniendo sentido, el proyecto se aprueba y avanza en el proceso. Si hay diferencias significativas entre el caso empresarial y el ámbito detallado, el proyecto podría volver al proceso de priorización.

Paso 6: Ejecución del proyecto

En la fase de ejecución, el equipo del proyecto trabajará en las principales entregas de este y realizará el seguimiento del proceso. Este suele ser el paso de gobierno más extenso, ya que es donde realmente se realiza el trabajo. Algunas organizaciones tendrán pasos de gobierno adicionales en esta fase, como la aprobación de requisitos o diseños, pero suele ser específico de la metodología.

Aquí la comunicación y la colaboración son muy importantes, dado que los equipos realizan el seguimiento de su progreso hacia los objetivos del proyecto, informan de los hitos clave, supervisan las variaciones con respecto al plan, realizan el seguimiento de los cambios en el ámbito y mucho más.

Si se producen retrasos significativos en los proyectos o grandes cambios en el ámbito, en ocasiones puede ser necesario que el comité de dirección repita el proceso de priorización y vuelva a evaluar la cartera para evitar la asignación excesiva y el agotamiento de los recursos, pero si no, el foco recae en la ejecución del proyecto.

Paso 7: Revisión de la clausura del proyecto

En la fase de clausura, el equipo realiza la revisión posterior del proyecto y el jefe del proyecto lo da por concluido con la retirada de los recursos y el cierre de los contratos con los proveedores. Es una buena oportunidad para evaluar si el proyecto ha cumplido sus objetivos y si se ha aprendido algo que se pueda usar en futuros proyectos.

Según la naturaleza del proyecto, esto también podría ser el punto de partida para la obtención de beneficios, donde se comprueba si el proyecto ha obtenido los beneficios esperados a lo largo del tiempo.

Para ponerlo en primer plano, incluye tu proceso de gobierno en Project Online para obtener visibilidad del contexto de la escala de tiempo y la programación de todo el proyecto.

-

Kenneth Steiness es un experto en la administración de proyectos y carteras, y autor de libros de procedimientos recomendados para Microsoft Project y Project Online. También es el fundador de Sensei Project Solutions, un partner de Microsoft líder que ayuda a las organizaciones a conseguir sus objetivos estratégicos mediante procedimientos recomendados de administración del trabajo, proyectos y carteras con la tecnología de Microsoft.

Productos relacionados

surface laptop con word abierto

Primeros pasos con Microsoft 365

Es el Office que conoces, más las herramientas para ayudarte a trabajar mejor juntos, para que puedas mejorar la productividad en cualquier momento, en cualquier lugar.

Comprar ahora