ניהול פרוייקטים בתרבות העבודה החדשה שלנו: ‏7 שלבים לפיקוח קל


מאת קנת' סטיינס, מנכ"ל Sensei Project Solutions

כיצד מתחילה העבודה בארגון שלך? האם מישהו חושב על רעיון ומתחיל לעבוד עליו? או האם קיים תהליך רשמי לצורך החלטה לגבי הפעולות שכדאי לבצע והיוזמות שכדאי לממן ולאייש? ומה לגבי ניהול עבודה ופרוייקטים מתחילתם ועד סופם?

בארגונים רבים, העבודה "הולכת לאיבוד" בנקודה כלשהי בתהליך, ומצב זה גורם לבזבוז של זמן וכסף. ארגונים מצליחים מנהלים באופן יזום את מחזור חיי העבודה, מתחילתו ועד סופו. בכל הנוגע לעבודה על פרוייקטים, ניהול זה כרוך בתהליך פיקוח מקצה לקצה שמבצע תחילה הערכה של היוזמות שכדאי לבצע ולאחר מכן מנהל אותן לאורך כל השלבים, עד לביצוע וסגירה מוצלחים.

במסגרת תהליך הפיקוח, הצוותים יכולים לבחור את השיטות הטובות ביותר למסירת הפרוייקטים: גישה מסורתית, גישת 'זריז וגמיש' או גישה היברידית. ללא קשר לשיטה שנבחרה, מחקר שבוצע על-ידי Sensei Project Solutions גילה כי תהליך פיקוח שמבוסס על שיטות עבודה מומלצות כולל ברוב המקרים את שבעת השלבים הבאים:

שלב 1: הצידוק העסקי הראשוני

בשלב ההצעה, המשתמש מגיש את הצידוק העסקי הראשוני יחד עם הצהרת בעיות, היתרונות הצפויים והערכות של העלויות והמשאבים. מדובר במסמכים שקרויים "מסמך ייזום" על-ידי Project Management Institute®‎. ייתכן שאתה מכיר אותם בשם "טופס בקשת פרוייקט" או שם דומה. מטרת הצידוק העסקי היא לספק כמות מידע מינימלית שתוביל לקבלת אישור להמשך הפרוייקט. לעתים קרובות, אנשים מקדישים זמן רב מדי ליצירת צידוק עסקי מפורט, ומאמצים אלו עלולים לרדת לטמיון אם ההצעה אינה

4 סודות לסביבת עבודה מחוברת

האופן שבו אנו עובדים יחד השתנה באופן דרמטי בשנים האחרונות. למד כיצד להדביק את הקצב בסביבה עסקית שמשתנה ללא הרף.

קבל את הספר האלקטרוני

תואמת לעדיפויות של העסק. לפיכך, ארגונים בשלים יותר כוללים הערכה אסטרטגית כחלק מההצעה הראשונית. באופן זה, הגורם המבקש יכול להעריך את מידת ההתאמה של ההצעה ליעדים האסטרטגיים של הארגון. זוהי דרך מהירה לבדוק אם יוזמה מסוימת מצדיקה המשך עבודה. שלב זה מחייב רמת בשלות גבוהה, מכיוון שצוות ההנהלה הבכירה חייב להגדיר את היעדים האסטרטגיים ואת הנתונים התומכים ולהסכים לגביהם.

שלב 2: סקירה מחלקתית

לאחר השלמת הצידוק העסקי, ההצעה נשלחת לקבלת אישור ראשון. הגורם המאשר בשלב זה הוא בדרך כלל מנהל מחלקה או מנהל PMO. הוא בוחן את היתרונות של כל הצעה בנפרד כדי לקבוע אם קיים צידוק מספיק להעברת ההצעה לוועדת ההיגוי. במקרים שבהם לא סופקה הערכה אסטרטגית רשמית, זהו בדרך כלל השלב שבו הגורם המאשר בודק את מידת ההתאמה של ההצעה לכיוון האסטרטגי של הארגון. בשלב זה מתבצעת גם בחינה של ההצעה לאיתור פרטים חסרים, כדי לוודא שהיא כוללת את כל המידע שיאפשר לוועדת ההיגוי לבחור את ההצעה מבין ההצעות הטובות ביותר בשלב הבא.

עבור ארגונים קטנים או במקרים שבהם רק מספר קטן של אנשים יכול להגיש הצעות, ניתן לאחד את שני שלבי האישור לשלב אחד.

שלב 3: סקירת ועדת ההיגוי

בשלב הבחירה, כל ההצעות שאושרו על-ידי המחלקות עוברות סקירה משותפת על-ידי ועדת ההיגוי מול התקציב והמשאבים הכוללים הזמינים.

בארגונים שמבצעים הערכה אסטרטגית רשמית, רשימת ההצעות היא מספרית ומתועדפת. ועדת ההיגוי מבצעת הערכה של היוזמות בנוגע לצרכי עלויות ומשאבים, בהקשר של הרשימה המתועדפת. כאשר קיים תקציב מוגבל, ועדת ההיגוי בוחרת בדרך כלל רק את ההצעות שהארגון יכול לממן. בנוסף, מתבצעת הערכה של ההצעות מול המשאבים הזמינים, לרוב לפי תפקידים ו/או כישורים.

קיימים כמה שיקולים וניואנסים כחלק מסקירת ועדת ההיגוי. תחילה, יש להחליט אם לכלול פרוייקטים שכבר נמצאים בביצוע. כאשר פרוייקטים אלו נכללים בשיקולים, הם כפופים לביטול; כאשר הם אינם נכללים, לא נכללים גם המשאבים שכבר עובדים על פרוייקטים אלו, כך שיש לבסס את התעדוף על הזמינות הנותרת. שנית, יש לשקול גם את העבודה בארגון שאינה קשורה לפרוייקט, כגון תרחישי עסקים כרגיל (BAU), תמיכה, ניהול וכן הלאה. לפני תעדוף היוזמות על בסיס זמינות המשאבים, ועדת ההיגוי חייבת להחליט אם להקצות מראש משאבים לעבודה שאינה קשורה לפרוייקט או לכלול עבודה זו בתהליך התעדוף עצמו. רוב הארגונים בוחרים להקצות אחוז זמן מסוים לעבודה שאינה קשורה לפרוייקט. בקרב הארגונים שאינם נוהגים כך, קיימת נטייה שכיחה לבצע הערכת יתר של יכולתם לבצע את תיק הפרוייקטים הנכנס.

שלב 4: היקף ולוח זמנים מפורטים

ההצעות שעוברות את סקירת ועדת ההיגוי נחשבות כעת לפרוייקטים רשמיים ועוברות לשלב התכנון. אם השלבים המוקדמים בתהליך לא כללו מנהל פרוייקט, מתבצעת כעת הקצאה של מנהל פרוייקט שיגבש את ההיקף ולוח הזמנים המפורטים ואת התוכנית הבסיסית הראשונית. פעילות זו עשויה להצריך זמן רב. כדי לבצע אותה בהצלחה, יש לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם הצוות שהוקצה לעבודה על הפרוייקט.

תוצאת שלב זה משתנה בהתאם לארגון ולגודל הפרוייקט. לכל הפחות, יש לגבש כעת תוכנית רשמית של ניהול פרוייקט עם היקף מפורט ולוח זמנים מבוסס מאמץ עם הקצאת משאבים. בפרוייקטים גדולים, שלב זה עשוי לכלול גם תוכניות תקשורת, הסכמים עם ספקים, רישום סיכונים ועוד.

שלב 5: סקירת לוח הזמנים של התוכנית הבסיסית

בנקודת האישור של סקירת לוח הזמנים של התוכנית הבסיסית, מתבצעת השוואה של הצידוק העסקי הראשוני, כולל ההערכות של העלויות והמשאבים, להיקף וללוח הזמנים המפורטים שהוכנו על-ידי מנהל הפרוייקט. אם היוזמה עדיין מוצדקת מבחינה עסקית, הפרוייקט מקבל אישור ועובר לשלבי התהליך הבאים. אם קיימים הבדלים משמעותיים בין הצידוק העסקי להיקף המפורט, הפרוייקט עשוי לחזור לתהליך התעדוף.

שלב 6: ביצוע הפרוייקט

בשלב הביצוע, צוות הפרוייקט עובד על התוצרים העיקריים של הפרוייקט ועוקב אחר ההתקדמות לאורך התהליך. זהו בדרך כלל שלב הפיקוח הארוך ביותר, מכיוון שבמסגרתו מתבצעת העבודה בפועל. חלק מהארגונים כוללים כאן שלבי פיקוח נוספים, כגון אישור דרישות, אישור עיצוב וכן הלאה, אך שלבים אלו תלויים במתודולוגיה שבה נעשה שימוש.

תקשורת ושיתוף פעולה הם גורמים חשובים מאוד בשלב זה, שבמהלכו הצוותים עוקבים אחר ההתקדמות לעבר יעדי הפרוייקט, מדווחים על אבני הדרך העיקריות, מנטרים שוֹנוּת מהתוכנית, עוקבים אחר שינויים בהיקף ועוד.

במקרה של עיכובים משמעותיים בפרוייקטים או שינויים מהותיים בהיקף, ועדת ההיגוי צריכה לעתים לחזור על תהליך התעדוף ולהעריך שוב את תיק הפרוייקטים כדי להימנע מהקצאת יתר ומשחיקה של המשאבים. בשאר המקרים, שלב זה מתמקד בביצוע הפרוייקט.

שלב 7: סקירה של סגירת הפרוייקט

בשלב הסגירה, הצוות מבצע את הסקירה לאחר סיום הפרוייקט. מנהל הפרוייקט סוגר את הפרוייקט על-ידי סיום ההתקשרות של המשאבים וסגירת ההסכמים עם הספקים. זוהי הזדמנות טובה להעריך אם הפרוייקט עמד במטרותיו ואם למדנו משהו שנוכל להשתמש בו בפרוייקטים עתידיים אחרים.

בהתאם לסוג הפרוייקט, זוהי יכולה להיות נקודת התחלה לשלב מימוש היתרונות, שבו אנו בודקים אם הפרוייקט מימש את היתרונות הצפויים לאורך זמן.

לצורך כל זאת, בצע את תהליך הפיקוח שלך באמצעות Project Online לקבלת ניראות בהקשר של ציר הזמן ולוח הזמנים של הפרוייקט המלא.

-

קנת' סטיינס הוא מומחה בתחום ניהול הפרוייקטים והתיקים והמחבר של ספרי שיטות עבודה מומלצות עבור Microsoft Project ו- Project Online. בנוסף, הוא המייסד של Sensei Project Solutions, שותף מוביל של Microsoft שעוזר לארגונים להשיג את היעדים האסטרטגיים שלהם בעזרת שיטות עבודה מומלצות לניהול עבודה, פרוייקטים ותיקים עם הטכנולוגיה של Microsoft.

מוצרים קשורים

מחשב נישא מסוג Surface שמוצג בו Word

התחל בעבודה עם Microsoft 365

זהו Office שאתה מכיר, בתוספת הכלים שיעזרו לך לעבוד עם אנשים אחרים בצורה טובה יותר, כך שתוכל להספיק יותר – בכל זמן, מכל מקום.

קנה עכשיו