Projectmanagement in het nieuwe werken: 7 gemakkelijke beheerstappen


Door Kenneth Steiness, CEO van Sensei Project Solutions

Hoe begint werk in je organisatie? Krijgt iemand een idee waaraan hij begint te werken, of is er een formeel proces om te beslissen wat er moet worden gedaan en welke initiatieven worden gefinancierd en bemand? Hoe worden werk en projecten van begin tot eind beheerd?

In veel organisaties gaat werk ergens in het traject ‘verloren’ en wordt er daardoor tijd en geld verspild. Succesvolle organisaties beheren proactief de werklevenscyclus van begin tot eind. Voor projectwerk betekent dit dat je een end-to-end beheerproces moet hebben dat eerst evalueert welke initiatieven de moeite waard zijn en die initiatieven vervolgens beheert om succesvolle uitvoering en afsluiting te verzekeren.

Binnen het raamwerk van een beheerproces kunnen teams de beste methoden kiezen om de projecten te leveren, of dat nu via een wat traditionelere, hybride of Agile-benadering is. Hoe dan ook, onderzoek door Sensei Project Solutions wijst uit dat een beheerproces op basis van aanbevolen procedures meestal uit de volgende 7 stappen bestaat:

Stap 1: Eerste bedrijfsscenario

In de voorstelfase dient de gebruiker het eerste bedrijfsscenario in, compleet met probleembeschrijving, verwachte voordelen, kosten en resourceschattingen. Het Project Management Institute® noemt dit ook wel een projectcharter, en jij kent het misschien als een projectaanvraagformulier of iets dergelijks. Het doel van het bedrijfsscenario is net voldoende informatie te geven om goedkeuring te verkrijgen om door te gaan. Er wordt vaak te veel tijd besteed aan een zeer gedetailleerd bedrijfsscenario, en deze moeite kan voor niks zijn als het voorstel niet

4 geheimen van een verbonden werkomgeving

De manier waarop we samenwerken is de afgelopen jaren drastisch veranderd. Ontdek hoe je een stap vóór kunt blijven in een voortdurend veranderende bedrijfsomgeving.

DOWNLOAD HET EBOOK

aansluit bij de prioriteiten van het bedrijf. Meer volwassen organisaties zullen daarom een strategische beoordeling opnemen als onderdeel van het eerste voorstel. Zo kan de aanvrager evalueren hoe het voorstel aansluit bij de strategische doelen van de organisatie, en kan er snel worden bepaald of een initiatief de moeite waard is. Er is hier echter wel een relatief hoge mate van bedrijfsvolwassenheid voor nodig, aangezien het senior leiderschapsteam de strategische doelen en hun ondersteunende metingen moet definiëren en overeenkomen.

Stap 2: Afdelingsbeoordeling

Zodra het bedrijfsscenario is voltooid, wordt het voorstel ingediend voor zijn eerste goedkeuring. De goedkeurder is in dit geval meestal een afdelingshoofd of PMO-directeur. Deze bekijkt de voordelen van elk voorstel afzonderlijk om te bepalen of het voldoende gerechtvaardigd is om het voor te leggen aan de stuurgroep. Bij afwezigheid van een formele strategische beoordeling is dit meestal de stap waarbij de goedkeurder bepaalt of het aansluit bij de strategische richting van de organisatie. Bij deze stap beoordelen we het voorstel ook op volledigheid en verzekeren we dat alle juiste informatie aanwezig is, zodat de executive stuurgroep in de volgende stap de beste voorstellen kan uitkiezen.

Als je organisatie klein genoeg is of als slechts een paar mensen voorstellen kunnen indienen, kunnen de twee goedkeuringsstappen worden samengevoegd in één stap.

Stap 3: Stuurgroepbeoordeling

In de selectiefase worden alle voorstellen die door de afdelingen zijn goedgekeurd, nu gezamenlijk door de stuurgroep beoordeeld op algemeen budget en beschikbare resources.

Voor organisaties met een formele strategische beoordeling zal er een numerieke, geprioriteerde lijst met voorstellen zijn. In de context van die geprioriteerde lijst worden initiatieven dan geëvalueerd tegen kosten en resourcebehoeften. Met een beperkt budget zal de stuurgroep meestal alleen de voorstellen selecteren die ze kunnen financieren. De voorstellen worden ook geëvalueerd tegen de beschikbare resources, meestal op basis van functies en/of vaardigheden.

Er zijn verschillende overwegingen en nuances als onderdeel van de stuurgroepbeoordeling. Ten eerste moet er worden besloten of projecten die al in voortgang zijn, al dan niet moeten worden opgenomen. Als ze in de overweging worden opgenomen, zijn ze onderhevig aan annulering; en als ze niet worden opgenomen, zitten werknemers die al aan die projecten werken eraan vast en is de prioritering gebaseerd op resterende beschikbaarheid. Ten tweede is er de overweging van niet-projectwerk in de organisatie, zoals Business As Usual (BAU), ondersteuning, beheer enzovoort. Voordat ze initiatieven kunnen prioriteren op basis van resourcebeschikbaarheid, moet de stuurgroep beslissen om resources vooraf toe te wijzen aan niet-projectwerk of om dat werk in de prioritering zelf op te nemen. De meeste organisaties kiezen ervoor een percentage van de tijd toe te wijzen aan niet-projectwerk, en de organisaties die dat niet doen, overschatten vaak hun vermogen om het binnenkomende portfolio te behandelen.

Stap 4: Gedetailleerd bereik en schema

De voorstellen die door de stuurgroepbeoordeling heen komen, worden nu als formele projecten beschouwd en belanden in de planningsfase. Als er in de eerste fasen geen projectmanager bij was betrokken, wordt er nu een toegewezen om het gedetailleerde bereik en schema en de eerste basislijn te ontwikkelen. Dit kan een zeer tijdrovende activiteit zijn en is meestal het meest succesvol als het in nauwe samenwerking wordt gedaan met het team dat aan het project is toegewezen.

Het resultaat van deze stap zal iets variëren afhankelijk van de organisatie en de omvang van het project. Op zijn minst zouden we nu een formeel projectmanagementplan moeten hebben met een gedetailleerd bereik en een resource-geladen planning die op inspanning is gebaseerd, maar bij grote projecten kan deze stap ook communicatieplannen, leveranciersovereenkomsten, een risicoregister en nog veel meer omvatten.

Stap 5: Beoordeling van basislijnschema

Bij het goedkeuringspunt ‘beoordeling van basislijnschema’ vergelijken we het oorspronkelijke bedrijfsscenario, waaronder kosten en resourceschattingen, met het gedetailleerde bereik en schema dat de projectmanager heeft voorbereid. Als het initiatief nog steeds zin heeft, wordt het project goedgekeurd en voortgezet in het proces. Als er een aanzienlijk verschil is tussen het bedrijfsscenario en het gedetailleerde bereik, kan het project weer teruggaan naar het prioriteringsproces.

Stap 6: Projectuitvoering

In de uitvoeringsfase zal het projectteam aan de belangrijkste deliverables van het project werken en de voortgang bijhouden. Dit is meestal de langste van alle beheerstappen, aangezien hier het werk daadwerkelijk wordt gedaan. Sommige organisaties hebben hier nog extra beheerstappen, zoals aftekening van vereisten en goedkeuring van ontwerp, maar dat is vaak methodologiespecifiek.

Communicatie en samenwerking zijn hierbij erg belangrijk terwijl teams hun voortgang ten opzichte van de projectdoelen bijhouden, verslag uitbrengen over belangrijke mijlpalen, afwijkingen van het plan controleren, wijzigingen in het bereik bijhouden en nog veel meer.

Als er aanzienlijke vertragingen in projecten of grote wijzigingen in het bereik zijn, moet de stuurgroep soms het prioriteringsproces herhalen en het portfolio opnieuw evalueren om overbelasting of burn-out van resources te voorkomen, maar anders ligt de focus op projectuitvoering.

Stap 7: Beoordeling van projectafsluiting

De afsluitingsfase is waar het team de post-projectbeoordeling uitvoert en de projectmanager het project afsluit door resources vrij te geven en leverancierscontracten af te sluiten. Dit is een goede gelegenheid om te beoordelen of het project zijn doelen heeft bereikt en of we iets hebben geleerd dat bij andere projecten kan worden gebruikt.

Afhankelijk van de aard van het project kan dit ook het uitgangspunt zijn voor de realisatie van voordelen, waarbij we bijhouden of het project in de loop der tijd de verwachte voordelen heeft opgeleverd.

Sluit je beheerproces dus in Project Online in voor inzicht in de context van de volledige projecttijdlijn en -planning.

-

Kenneth Steiness is een expert in projectmanagement en portfoliobeheer en auteur van boeken met aanbevolen procedures voor Microsoft Project en Project Online. Hij is ook de oprichter van Sensei Project Solutions, een toonaangevende Microsoft Partner die organisaties helpt hun strategische doelen te bereiken via aanbevolen procedures voor werk-, project- en portfoliobeheer met Microsoft-technologie.

Verwante producten

Surface-laptop waarop Word wordt weergegeven

Aan de slag met Microsoft 365

Het is het Office-pakket dat je kent, plus de hulpmiddelen waarmee je beter kunt samenwerken. Zo kun je overal en altijd meer voor elkaar krijgen.

Nu kopen