Współpraca i komunikacja: udane wielopokoleniowe, wielokulturowe miejsca pracy


Zespoły pracowników wciąż się dywersyfikują. Nigdy dotąd zmniejszanie podziałów międzykulturowych w globalnych zespołach przy maksymalizowaniu korzyści z wielopokoleniowego miejsca pracy nie było tak ważne. Czy jesteś małą firmą próbującą rozbudować zespół, czy dużą korporacją próbującą powiększyć swoją pulę talentów, warto wiedzieć, co ma do zaoferowania każda unikatowa grupa — utrzymując przy tym płynną komunikację.

Zacznijmy od różnych pokoleń. Cam Marston, wiodący ekspert ds. zmiany pokoleniowej i jej wpływu na miejsce pracy oraz rynek, twierdzi, że sekretem tworzenia wydajnego i zmotywowanego zespołu wielopokoleniowego jest „zrozumienie preferencji dotyczących miejsca pracy unikatowych dla każdej generacji i sprawienie, aby każda grupa była zadowolona i wydajna, pracując we własnym stylu”. Ale od czego zacząć? Oto kilka najważniejszych wniosków dotyczących poszczególnych pokoleń, które mogą ułatwić firmom wykorzystanie własnych unikatowych talentów:

Pokolenie wyżu demograficznego (1946–1964) i osoby dojrzałe (przed 1946)

  • Korzyści. Według Marstona niektóre firmy nie korzystają z talentów tak zwanych „starszych pokoleń”, ale wiele innych robi to — z dobrymi wynikami. Na przykład według ostatniej ankiety pokolenie 50+ deklaruje chęć przekazania pałeczki i pomocy młodszym osobom w odniesieniu sukcesu. W rzeczywistości 80% tych, którzy nadal pracują, twierdzi, że chętnie zostałaby mentorem młodszych osób wkraczających w ich dziedziny, nawet jeśli miałoby się to odbywać kosztem własnego czasu wolnego. Jest to ewidentne w dodatkowych badaniach, według których starsze pokolenie wykazuje tendencje do szukania bardziej satysfakcjonującego zatrudnienia w organizacjach edukacyjnych, opieki zdrowotnej, rządowych i nonprofit, utwierdzając się w przekonaniu, że ich praca powinna mieć głębszy, osobisty wydźwięk i przyczyniać się do dobrobytu ogółu społeczeństwa.
  • Wyzwania. Z chęcią spełnią oni rolę mentora, jednak Marston wskazuje, że najważniejsze jest zrozumienie różnic komunikacyjnych między młodszymi i starszymi pokoleniami. „Młodsi nie chcą słuchać i uczyć się w sposób, jakiego oczekuje od nich pokolenie 50+” mówi Marston. „Młodszych interesuje szybkie rozwiązanie problemu, a metoda mentorska to proces uznawany przez nich za zbyt długi. Kolejnym problemem jest to, że pokolenie 50+ oczekuje od młodszych pewnego szacunku, a kiedy się z nim nie spotyka, nie chce kontynuować nauczania”. Jeśli jednak to wyzwanie zostanie przezwyciężone, osoby dojrzałe i pochodzące z wyżu demograficznego stanowią zwykle niedrogich, wysoce wydajnych, lojalnych i niezawodnych pracowników, którzy oferują świetne umiejętności w zakresie obsługi klientów oraz możliwości nauczania.
  • Kluczowe wnioski. Daj im przewidywalność świadczeń oraz stwórz możliwości uczenia się, nauczania i czucia się cenionym. Ponadto podczas szkolenia starszych pracowników pamiętaj o tym, co mówi Marston: „Im starsze osoby, tym więcej nauki przez praktykę wymagają”.

Pokolenie X (1965–1979)

  • Korzyści. W przypadku tej grupy badanie wykazuje, że równowaga między życiem zawodowym a prywatnym jest jednym z najważniejszych aspektów pracy, znacznie ważniejszym w porównaniu do osób z pokolenia wyżu demograficznego. Możliwości szkoleń, zwrot czesnego i korzyści związane z pracą w biurze są także wyżej cenione. Według ostatnich badań dla osób z pokolenia X poczucie dumy z pracy jest ważne, tak samo jak dobra płaca i dodatki, czas wolny, stabilność finansowa i dobra kultura firmowa. Mogą oni twierdzić, że urlop to ważne świadczenie, ale ta oddana pracy grupa często go nie wykorzystuje — w ostatniej ankiecie za powód tego wielu podało nadmiar pracy do wykonania. Są oni również pasjonatami swoich zawodów, wymieniając możliwość „zmiany na lepsze” jako ważną w zadowoleniu z pracy. Ponadto w ostatniej ankiecie kierownicy uznali osoby z pokolenia X jako „najbardziej zaangażowane” w pracy w porównaniu z innymi pokoleniami.
  • Wyzwania. Jeśli kultura pracy nie odpowiada im, osoby z pokolenia X mogą odnosić wrażenie, że nie rozwijają się, stając się pracownikami bez inwencji. Zdaniem ekspertów zwykle dobrze pracują sami, co może być zaletą, jak i wadą, oraz lubią mieć poczucie wolności i niezależności. Wielu z nich ma ducha przedsiębiorczości i jeśli nie będzie zadowolonych, może zrezygnować z pracy, aby podążyć własną ścieżką.
  • Kluczowe wnioski. Daj im możliwość zaangażowania się. Dodatkowo Marston twierdzi, że ważne jest też oferowanie dobrej „płacy i odpowiedzialności oraz elastycznego planowania w razie problemów związanych z opieką nad dziećmi”.

Cyfrowa transformacja: Jak zwiększyć możliwości pracowników

W strategiach cyfrowych transformacji firmy w żadnym wypadku nie powinny zapominać o czynnikach ludzkich

POBIERZ E-BOOK

Milenialsi (1980–2000)

  • Korzyści. Milenialsi, będąc obiektem wielu dowcipów i bezpodstawnych stereotypów, często spotykają się z nieuzasadnioną krytyką. Z pewnością różnią się oni od starszych pokoleń (tak jak każde nowe pokolenie), jednak pracodawcy, którzy potrafią wykorzystać ich talenty, mają wiele do zyskania. Badanie wykazuje, że zwykle pracują oni dobrze w zespołach i naprawdę chcą wywierać wpływ na swoje organizacje. Cenią oni również otwartą komunikację z przełożonymi i łatwo wdrażają w pracy nowe technologie. W rzeczywistości, zgodnie z twierdzeniami Marstona, ta grupa wymaga niewielkiej pomocy praktycznej, jeśli chodzi o naukę nowych koncepcji. „Im młodsi, tym więcej chcą się nauczyć samodzielnie, korzystając z czegoś w rodzaju szkolenia online. Potem spotykają się, aby przećwiczyć zdobytą wiedzę w praktyce i utrwalić ją”. Jest to również obecnie najbardziej wykształcone pokolenie, a ponad jedna trzecia z nich posiada co najmniej stopień licencjata.
  • Wyzwania. Na ogół cele milenialsów zgadzają się z ogólnymi celami większości pracowników. Chyba jedyne wyzwanie w tej grupie może stanowić wysoka fluktuacja kadr, zwłaszcza u pracowników w wieku poniżej 35 lat przez co najmniej dwie ostatnie dekady.
  • Kluczowe wnioski. Marston zaleca zapewnianie im „stymulacji, przejrzystej ścieżki kariery i elastycznego harmonogramu pozwalającego osiągnąć równowagę”.

Współczesne, coraz bardziej globalne, zespoły pracowników, tak jak wielopokoleniowe miejsca pracy, wymagają komunikacji i współpracy. Kelly Joscelyne, globalny dyrektor ds. talentów w firmie Mastercard, twierdzi, że niezbędne jest utworzenie środowiska, w którym każdy członek zespołu może odnaleźć harmonię. „Ważne jest zrozumienie preferencji dotyczących pracy u poszczególnych osób i przystosowanie stylów pracy w celu zapewnienia osiągnięcia optymalnej komunikacji” mówi Joscelyne. „Zrozumienie i spędzanie czasu z moim zespołem” ma jej zdaniem krytyczne znaczenie, podobnie jak „bycie obecnym i bycie «ludzkim»”. Oto niektóre wyzwania globalne i sposoby radzenia sobie z nimi:

  • Eliminowanie problemów związanych z równouprawnieniem płci
    Globalne zespoły pracowników niosą ze sobą nieodłącznie różne poglądy na miejsce kobiet w zespole. Jak firma może przezwyciężyć te różnice? „Nasza filozofia to zapewnianie kobietom możliwości rozwoju kariery w przyjaznej atmosferze” twierdzi Joscelyne. „Potrzebujemy zespołu różnych ekspertów dostarczających dobre wyniki i wyznających nasze wartości. Aby to osiągnąć, propagujemy kulturę, w której zarówno zróżnicowanie płci, jak i brak wykluczenia są nieodłącznym elementem wszystkich naszych działań”. W roku 2016 kobiety stanowiły 34% wszystkich kierowników w firmie Mastercard, dzięki czemu uplasowała się ona na pierwszym miejscu w rankingu narodowego stowarzyszenia kobiet na stanowiskach kierowniczych (NAFE, National Association for Female Executives). Kobiety stanowią również 40% pracowników firmy w Stanach Zjednoczonych.
  • Jasne definiowanie konieczności pilnego działania
    Gdy zbliżają się terminy ostateczne, jedną z największych frustracji w pracy między różnymi kulturami może być inne odczuwanie konieczności pilnego działania. Zdaniem Joscelyne jej firma znalazła sposób na pomyślne radzenie sobie z tym. „Zawsze przywiązuję wagę do ustalania z zespołem przejrzystych wymagań czasowych dla wszystkich nowych projektów”. „Zespoły projektowe i kierownicy projektów działają w wielu strefach czasowych, lokalizacjach geograficznych i pochodzą z wielu pokoleń. W takich warunkach globalne projektowanie i dostarczanie nie zależy od tego, czy jedna kultura lub generacja jest lepsza w zarządzaniu czasem od innej, ale jest to raczej część naszego kodu DNA”.
  • Wypracowywanie zaufania i relacji między zespołami globalnymi
    Joscelyne twierdzi, że firmy mogą lepiej zrozumieć preferencje dotyczące sposobu pracy poszczególnych osób, spędzając czas indywidualnie z zespołami, zapewniając swoją obecność i wyczulenie na ludzkie potrzeby. Ponadto twierdzi, że „globalne grupy robocze, takie samo zrozumienie priorytetów, korzystanie z narzędzi do współpracy wirtualnej tam, gdzie jest to możliwe, oraz rotacyjne kierownictwo sprawowane przez członków zespołów z różnych lokalizacji geograficznych” może znacząco ułatwiać zacieśnianie więzi w globalnym zespole.

Jest wiele aspektów do rozważenia. Jednak gdy firmy poświęcą czas na zrozumienie tych różnych czynników i utworzą środowisko, w którym każde pokolenie i każda kultura może odnaleźć harmonię, z pewnością zakończy się to sukcesem.

Powiązane produkty

Laptop Surface z widocznym na nim programem Word

Rozpoczynanie pracy z usługą Office 365

To znajomy pakiet Office oraz narzędzia ułatwiające współpracę, pozwalające pracować wydajniej w dowolnym miejscu i czasie.

Kup teraz