Управление проектами в нашей новой культуре труда: семь простых этапов


Автор: Кеннет Стайнесс (Kenneth Steiness), генеральный директор, Sensei Project Solutions

С чего в вашей компании начинается работа над новым проектом? Есть ли у вас формальный процесс, регламентирующий выбор перспективных инициатив? Или же сотрудник, которому пришла в голову идея, просто начинает работать над ней? Можете ли вы сказать, что полностью контролируете работу над проектом — от начала до сдачи в архив?

Порой проекты, в которые было вложено немало сил и денег, вдруг затухают на середине пути, как будто о них попросту забыли. Казалось бы, нонсенс, но этим страдают многие предприятия. Успешные организации успешно управляют жизненным циклом работ от начала и до конца. Культура проектной работы имеет первостепенное значение. Прежде всего, это постоянный контроль проектной работы от начала (оценки перспективности инициативы) и до самого конца (сдачи качественного результата).

Эффективный процесс управления предоставляет рабочим группам определенную свободу: например, те могут сами выбирать подход к реализации проекта (традиционный, гибкий, гибридный). Однако, согласно результатам исследования компании Sensei Project Solutions, в подавляющем большинстве случаев рационально организованный процесс управления состоит из семи конкретных этапов.

1. Экономическое обоснование идеи

На данном этапе автор идеи предлагает ее на рассмотрение. Для этого он разрабатывает полное экономическое обоснование, включая постановку проблемы, описание ожидаемой пользы и ресурсов, необходимых для реализации проекта, а также предварительную смету расходов. По терминологии всемирного Института управления проектами (Project Management Institute®) такой документ называется уставом проекта. В некоторых компаниях также используется название "заявка на открытие проекта" и подобные. Как бы то ни было, его задача — дать руководству достаточно информации для оценки перспективности проекта. И первая распространенная ошибка заключается в том, что устав проекта делают чересчур подробным, тратя на него слишком много времени и сил. А что, если проект окажется неактуальным для компании?

Секреты эффективного общения сотрудников

В последние годы наша работа претерпела существенные изменения. Узнайте, как оставаться на голову впереди конкурентов в постоянно меняющейся бизнес-среде.

СКАЧАТЬ ЭЛЕКТРОННУЮ КНИГУ

Поэтому в данном случае важно не переусердствовать. В зрелых организациях этап экономического обоснования обычно предусматривает стратегическую оценку, позволяющую автору устава определить, насколько предлагаемый проект согласуется со стратегическими целями компании. Это помогает быстро установить, стоит ли развивать предлагаемую инициативу. Чтобы оценка была точной, высшие руководители должны проявить умение договариваться между собой, согласовывать стратегические цели и определять измеримые показатели успеха.

2. Рассмотрение руководством отдела

Готовому экономическому обоснованию проекта предстоит пройти первый этап утверждения — как правило, со стороны начальника отдела или директора по управлению проектами, который отдельно рассматривает каждый аспект предложения и определяет, есть ли достаточные основания передавать его на рассмотрение руководящему комитету. Если в компании не предусмотрена формальная стратегическая оценка, обычно на данном этапе утверждающий определяет степень соответствия инициативы стратегическим целям организации. Кроме того, на втором этапе предложение дорабатывается и дополняется: редакция, поданная руководящему комитету, должна быть максимально полной, чтобы на следующем этапе было легче сделать выбор.

Если компания небольшая или предлагать проекты имеет право только ограниченное количество человек, два этапа утверждения можно объединить.

3. Рассмотрение руководящим комитетом

На этапе отбора все предложения, утвержденные на уровне департаментов, рассматриваются и анализируются членами руководящего комитета с точки зрения корпоративного бюджета и доступных ресурсов.

В компаниях, где используется формальная процедура стратегической оценки, предлагаемые проекты обычно ранжируются по приоритетности, после чего составляется их нумерованный список. Затем инициативы последовательно оцениваются в аспекте требуемых средств и ресурсов. Если бюджет компании ограничен, руководящий комитет обычно утверждает только те проекты, на которые хватит средств. Кроме того, каждый проект оценивается с точки зрения доступных ресурсов (как правило, это роли и навыки сотрудников).

На этапе утверждения руководящим комитетом следует обращать внимание на некоторые соображения и нюансы. Во-первых, существует два подхода к оценке новых предложений: иногда комитет рассматривает их отдельно от уже реализуемых, а иногда сравнивает с последними и даже отменяет активные проекты в пользу более перспективных предложений. Следует помнить: если оценивать новые проекты в отрыве от текущих, существует опасность перегрузить сотрудников, которые уже заняты реализацией других инициатив, и тогда новый проект будет выполняться по остаточному принципу. Во-вторых, не следует забывать и о текущих задачах, администрировании, поддержке, ведь все это тоже требует внимания, и нельзя пренебрегать этой деятельностью в угоду проектной работе. Поэтому руководящий комитет обязан решить, какой подход использовать при распределении ресурсов. Следует ли сначала заложить время на такие задачи и лишь затем определять приоритетность проектов? Или нужно включить рутинные задачи в общий список при определении приоритетности? Большинство организаций придерживаются первого подхода, а остальные нередко переоценивают свои силы, и в результате часть проектов недополучает запланированные ресурсы.

4. Подробное описание объема работ и график

Когда проект утвержден руководящим комитетом, считается, что инициативе дали ход и можно переходить к этапу планирования. Если до этого проектом не руководил отдельный сотрудник, на данном этапе следует его назначить. Руководитель проекта детально опишет объем работ, составит график реализации и базовый план. Часто это занимает довольно много времени, поэтому для наилучших результатов руководителю проекта стоит активно сотрудничать с рабочей группой, назначенной на проект.

Результаты четвертого этапа зависят от масштабов проекта и специфики организации, но в целом от руководителя проекта требуется предоставить как минимум формальный план управления проектом, содержащий подробное описание объема работ, и тщательно продуманный график с учетом необходимых трудозатрат и ресурсов. Если проект крупный, для его реализации также могут понадобиться планы коммуникации, соглашения с поставщиками, реестр рисков и многое другое.

5. Проверка базового графика

На данном этапе исходное экономическое обоснование (в частности, смета и оценка необходимых ресурсов) сравнивается с документами, подготовленными руководителем проекта. Если по результатам проверки инициатива остается экономически обоснованной, проект утверждается и переходит на следующий этап, а если различия в документах достаточно велики, порой бывает целесообразно пересмотреть приоритетность проекта.

6. Реализация проекта

На этом этапе проектная группа работает над получением оговоренных конечных продуктов (результатов), постоянно отслеживая ход выполнения. Как правило, это самый продолжительный этап управления проектами, ведь именно на нем выполняется основная масса работ. В некоторых организациях он включает в себя ряд дополнительных управленческих мер: согласование требований, утверждение проектного решения и т. д. Как правило, подобные меры зависят от используемой методики.

Данный этап предусматривает совместную работу ряда специалистов (отслеживание хода выполнения в сравнении с целями, отчеты о ключевых вехах, контроль отклонений от плана и изменений в объеме работ и т. п.), поэтому на нем особенно важны эффективная коммуникация и сотрудничество.

В случае серьезных задержек или отклонений от объема работ руководящему комитету порой бывает целесообразно пересмотреть приоритет проекта, перераспределить и урезать ресурсы так, чтобы закончить работы с наименьшими затратами.

7. Проверка результатов и завершение проекта

На данном этапе рабочая группа проверяет достигнутые результаты, а руководитель проекта завершает его, освобождая выделенные ресурсы и закрывая договоры с поставщиками. Это хорошая возможность оценить, оправдал ли проект ожидания, и извлечь из него ценный опыт на будущее.

В некоторых случаях данный этап — еще не конец работы: иногда он сменяется стадией получения отдачи, на которой компания отслеживает, оправдал ли себя проект в долгосрочной перспективе.

Чтобы получить максимальный контроль над своими проектами, используйте для управления ими службу Project Online. С ней вы сможете следить за работой над каждым проектом от начала до конца в мельчайших деталях.

Кеннет Стайнесс — специалист по управлению проектами и портфелями проектов, автор книг с рекомендациями по работе в Microsoft Project и Project Online. Кроме того, Кеннет является основателем компании Sensei Project Solutions, ведущего партнера корпорации Майкрософт, который помогает нашим клиентам реализовать свои стратегические цели с помощью технологий и рекомендаций Майкрософт по управлению работой, проектами и их портфелями.

Связанные продукты

Приложение Word на экране планшета Surface

Начало работы с Microsoft 365

Вы получаете все тот же привычный Office, но дополненный инструментами для более продуктивного взаимодействия в любой точке мира и в любое время.

Купить